Сделать стартовой
Подписка на обновления
Пишите нам
 
   ГОЛОСОВАНИЕ    
  Какая задача является наиболее приоритетной для развития бизнеса?
Сформулировать уникальное коммерческое предложение
Найти оборотные средства в нужном размере
Замотивировать сотрудников на работу
Автоматизировать бизнес-процессы предприятия
Договориться с поставщиками на выгодных условиях
Главная / Управление активностью
Замыкающий модуль в системе управления продажами
27.01.2017 / 1
С точки зрения финансового результата, управление активностью продавцов является самым важным этапом в цепи «Набор – Адаптация – Управление активностью». Крайне важно выстроить этот этап таким образом, чтобы план продаж выполнялся стабильно и планомерно.

Последним этапом выстраивания системы управления продажами является организация управления активностью продавцов. Особенность этого модуля системы управления в том, что на него оказывают влияние все предыдущие уровни: от формулирования цели до управления адаптацией.

Здесь мы рассмотрим, как происходит такое влияние и к чему оно приводит на завершающем этапе построения системы.

С точки зрения финансового результата, управление активностью продавцов является самым важным этапом в цепи «Набор – Адаптация – Управление активностью». Поскольку именно на этом этапе продавцы выходят на уровень рентабельности, т.е. начинают работать «в плюс» компании. На этапах набора и адаптации компания вкладывается в сотрудников, и только после выхода на норматив по продажам начинает получать отдачу. Крайне важно выстроить этот этап таким образом, чтобы план продаж выполнялся стабильно и планомерно.

По сути, управление активностью – это оперативное управление отделом продаж и его сотрудниками. Соответственно, в основе этого процесса должно лежать выполнение всех функций управленческого цикла.

С практической точки зрения, управленческий цикл руководителя удобнее расписать по следующим функциям:

1) определение цели / формулирование задач

2) анализ ситуации и ресурсов

3) финансовое и оперативное планирование 

4) организация и координация работы сотрудников

5) мотивация

6) обучение

7) контроль

Рассмотрим эти функции подробнее с учётом влияния других модулей системы управления.

Функция 1: определение цели / формулирование задач

Цель отдела продаж задаётся на самом первом этапе построения системы управления продажами – на этапе формулирования цели системы. Если в организации один отдел продаж, то его цель совпадает с целью системы. В дальнейшем руководитель отдела определяет направления (или этапы) реализации поставленной цели. То есть формулирует свои задачи с разбивкой по периодам планирования.

Например, цель системы – выполнить годовой план продаж в объёме 230 млн. руб., из них в первом квартале – 45 млн. руб.

Исходя из данной цели, руководитель может сформулировать следующие задачи на первый квартал:

1) выполнить план продаж по продукту А в объёме 15 млн. руб., с уровнем пролонгации 80%

2) выполнить план продаж по продукту Б в объёме 20 млн. руб., с уровнем пролонгации 70%

3) выполнить план продаж по продукту В в объёме 20 млн. руб., без учёта пролонгации

Нормативные показатели, как правило, устанавливаются на основе результатов предыдущих периодов, рыночной ситуации и внутренних изменений в компании и отделе продаж.

Функция 2: анализ ситуации и ресурсов

Когда цель и задачи ясны, нужно понять три основных момента:

1) какие ресурсы мы можем использовать для выполнения задач

2) какие ресурсы нам нужны дополнительно

3) где и как найти дополнительные ресурсы

Основными ресурсами для выполнения цели и задач отдела продаж, как правило, выступают:

- продавцы отдела

- актуальные продукты

- базы действующих и потенциальных клиентов

- стандарты продаж компании

- наставники стажёров

- рынок труда

- специалисты по набору

Далее на основании понимания необходимых и уже имеющихся ресурсов составляются планы их поиска и использования.

Функция 3: финансовое и оперативное планирование

При финансовом планировании задачи разделяются в разрезе каждого продукта на подзадачи вплоть до расчёта индивидуальных планов продаж на квартал и на месяц по каждому продавцу. Финансовый план показывает источники выполнения общего плана: откуда мы ожидаем поступления денег – от каких продавцов и каких продуктов, в каких суммах. При составлении финансового плана учитывается как текущая ситуация по объёмам продаж, так и потенциал продавцов, продуктов, освоенного сегмента рынка и клиентской базы.  

После этого необходимо понять, что конкретно нужно сделать, чтобы получить запланированные суммы. То есть составить оперативный план. В таком плане руководитель прописывает все мероприятия, которые он будет проводить с продавцами. В результате этих мероприятий продавцы должны выполнить свои индивидуальные финансовые планы. Как показывает практика, качественно составленный оперативный план включает следующие параметры:

1) задачи (под выполнение цели)

2) мероприятия(по задачам)

3) сроки(выполнения мероприятий)

4) ответственные(при делегировании мероприятий)

5) ресурсы(что и кто нужен для выполнения мероприятий)

6) результаты(ожидаемые)

7) точки контроля(параметры контроля результатов)

Функции 4-8: организация, мотивация, обучение и контроль

Эти функции выполняются непосредственно с сотрудниками отдела и подразумевают реализацию оперативного плана.

Перечислим основные мероприятия руководителя:

1) еженедельные планёрки и совещания

2) индивидуальная работа с продавцами (включая составление ИПР – индивидуального плана развития)

3) показательное обучение

4) просмотровое обучение

5) аудиторное обучение

6) обмен опытом между продавцами

Обучающие мероприятия (3-5) руководитель проводит в тех случаях, когда одновременно является наставником.

Каждое из мероприятий выполняет несколько управленческих функций. Например, еженедельная планёрка включает и подведение итогов (контроль), и постановку задач (организация), и мотивацию (поздравление победителей конкурса). Однако при правильном проведении все эти мероприятия могут мотивировать сотрудников на работу. Что чрезвычайно важно, учитывая центральное значение мотивации для успешного управления активностью продавцов.

В текущей работе с сотрудниками у многих руководителей повторяются одни и те же «слабые места». В этой связи стоит обратить внимание на следующие моменты.

1. При постановке задач сотрудникам нужно придерживаться соответствующих правил и алгоритма. В завершении постановки задачи всегда нужно узнавать у сотрудника, что он собирается делать для её выполнения.

2. Обратную связь сотруднику на планёрках, совещаниях и прочих коллективных мероприятиях нужно давать только положительную. Отрицательную обратную связь нужно предоставлять индивидуально.

3. Центральным фактором мотивации активного продавца является его личная финансовая цель. Поэтому составление и регулярная работа с ИПР обязательна, начиная с этапа адаптации сотрудника.

4. Прежде чем отправлять продавца к клиенту, его необходимо обучить. Первое, что должен узнать новый продавец – это выгоды компании и продукта. На втором этапе его нужно обучить навыкам продажи. Сотрудник должен пройти все три вида обучения (аудиторное, просмотровое и показательное).

5. Сотрудники должны заранее знать все параметры промежуточного и итогового контроля, по которым будет проверяться их работа. При обсуждении результатов стоит сфокусироваться не на причинах неудачи, а на том, что нужно сделать по-другому в следующий раз.

Вывод: нетрудно заметить, что большая часть ресурсов, используемых на этапе управления активностью, – это результаты выстраивания предыдущих уровней системы управления продажами. Именно на них опирается руководитель в оперативном управлении. Управление активностью «замыкает» систему управления продажами, фиксирует все её элементы в единую конструкцию (Рисунок 1).

Поэтому эффективность управления активностью во многом предопределяется качеством реализации предыдущих этапов.

Рисунок 1.

Место модуля управления активностью в системе управления продажами

Перечень всех статей сайта по разделам



 Оставить комментарий к этой статье



2011-2016 © Сайт Андрея Савенко