Сделать стартовой
Подписка на обновления
Пишите нам
 
   ГОЛОСОВАНИЕ    
  Какая задача является наиболее приоритетной для развития бизнеса?
Сформулировать уникальное коммерческое предложение
Найти оборотные средства в нужном размере
Замотивировать сотрудников на работу
Автоматизировать бизнес-процессы предприятия
Договориться с поставщиками на выгодных условиях
Главная / Управление набором
5 принципов эффективного набора продавцов
27.01.2017 / 1
Вакансия продавца активных продаж одна из самых распространённых. Текучесть персонала в отделах продаж одна из самых высоких. Говорят ли эти факты об эффективности набора продавцов? Скорее, наоборот.

Как же нужно выстроить процесс набора, чтобы он не стал «самым слабым звеном» в системе управления продажами?

Рассмотрим пять основных правил эффективного набора продавцов в корпоративном канале. Они не претендуют на исключительность и могут быть дополнены или изменены с учётом конкретной ситуации. Правила были сформулированы на основе нашей практики работы с отечественными компаниями. Компаниями, которые отличаются и спецификой деятельности, и её масштабами. С разной политикой в области управления персонала. И находящимися на различных стадиях жизненного цикла.

Итак, основные принципы эффективного набора продавцов: 

1) определение процесса

2) выстроенный процесс адаптации

3) адекватный профиль кандидата

4) соответствие по ценностям

5) обязательная проверка

Принцип 1: определение процесса

Здесь имеется в виду не определение самого понятия «набор», а фиксация момента начала данного процесса и его окончания. На что это влияет? И какая разница, в какой момент он начинается и когда заканчивается? Практика показывает, что определение процесса влияет на все его основные параметры, в частности:

- на то, кто будет им заниматься

- на профиль кандидата

- на выбор каналов поиска

- на ожидаемый и фактический результат

Фактически, под «набором» подразумевается два параллельных процесса:

1) набор как управленческая функция

2) набор как процедура принятия на работу отдельного продавца

Набор как управленческая функция

В какой момент начинается первый процесс? Очевидно, при принятии решения о создании отдела продаж (или подразделения). С этого момента формулируется задача, рассчитывается численность и составляется план набора. Момент окончания данного процесса не так очевиден. Предположим, что вы планировали набрать 10 человек в отдел продаж, и он у вас на сегодня сформирован. Означает ли это, что вы больше не будете набирать продавцов? Проверьте сами.

Представим такую предельную ситуацию. Ваш ближайший конкурент уходит с рынка. И у вас есть возможность взять сотрудника, показатели которого выше, чем у вашего самого лучшего продавца. И который соответствует вашему профилю кандидата. Вы откажетесь взять нового сотрудника, сославшись на то, что ваш штат укомплектован? Вряд ли.

Поэтому правильно выстроенный процесс набора начинается при принятии решения о создании отдела продаж и заканчивается при принятии решения о ликвидации такого отдела. Пока отдел продаж существует, продолжается и процесс набора. Когда отдел продаж сформирован, процесс набора продолжается в фоновом режиме, т.е. в неявной форме и менее интенсивно. Руководитель продолжает набирать сотрудников, потому что у него сохраняется психологическая установка на набор. Потому что в любой момент, когда он встречает продавца, подходящего по профилю, руководитель оставляет ему свою визитку. Потому что он отслеживает изменения на своём сегменте и на рынке труда.

На практике такая позиция позволяет:

1) решить проблему дефицита продавцов

2) повысить качество набора

Набор как процедура принятия на работу отдельного продавца

Здесь важным моментом является разграничение этапа набора и этапа адаптации сотрудника. От такого разграничения зависит формулировка цели процесса, его продолжительности и лица, ответственного за процесс.

Допустим, ваш этап набора включает в себя адаптацию. Это означает, что в результате данного этапа на вашем предприятии должен появиться не просто новый сотрудник, соответствующий профилю кандидата. Это означает, что ваш новый сотрудник по окончанию набора должен быть готов выполнить норматив по продажам. Составить чёткий профиль кандидата в этом случае не получится. Продолжительность набора составит не менее двух месяцев. А ответственность за результат придётся разделить между менеджером по персоналу и непосредственным руководителем сотрудника.

Поэтому более эффективным вариантом является выделение адаптации в отдельный этап управления персоналом. В таком варианте моментом окончания набора считается заключение трудового (или агентского) договора. Ответственность за результат набора полностью возлагается на менеджера по персоналу. И составляется адекватный профиль кандидата.

Принцип 2: выстроенный процесс адаптации

Пожалуй, самый ясный и понятный принцип. Набирать сотрудников имеет смысл только в том случае, если вы чётко понимаете, кто и как будет их адаптировать. Новому продавцу в любом случае придётся адаптироваться в компании, даже если у него уже есть опыт продаж. Но далеко не все новые продавцы смогут сделать это самостоятельно. Если же процесс адаптации в компании не налажен, она рискует бесконечно заниматься набором и терять продавцов до выхода на норматив.

Принцип 3: адекватный профиль кандидата

В большинстве случаев профиль кандидата представляет собой перечень личных качеств и профессиональных компетенций, которыми должен обладать кандидат для принятия его на работу. Профиль кандидата, по сути, является перечнем контрольных параметров, наличие (или отсутствие) которых выявляется в процессе отбора. Следовательно, при составлении профиля необходимо соблюдать те же правила, что и при установлении любых других параметров контроля. А именно:

1) понимать, на что влияет наличие (или отсутствие) параметра

2) понимать, какими способами можно будет определить наличие параметра

3) понимать, какими средствами можно будет измерить величину параметра

Профиль кандидата, соответствующий этим трём условиям, можно назвать «адекватным», т.е. действительно применимым и полезным на этапе набора.

Первое условие зависит от цели набора. Предположим, что мы разделяем набор и адаптацию как два различных этапа в управлении персоналом. Тогда «выход» первого процесса одновременно будет служить «входом» для второго (Схема 1).

Схема 1.

Уравнение набора

Результатом, имеющим значение для бизнеса, в данном случае будет вывод нового сотрудника на норматив по продажам. Для этого у продавца должны быть сформированы вполне определённые компетенции, зафиксированные в профиле сотрудника. Профиль сотрудника составляется по аналогии с профилем кандидата, только распространяется на продавцов, прошедших испытательный срок и принимаемых в штат.

С другой стороны, продавец выходит на норматив по продажам не сразу, а после адаптации. В процессе адаптации у нас есть возможность развить компетенции сотрудника до необходимого уровня. Таким образом, результатом процесса набора должно быть появление в компании сотрудника с уровнем развития компетенций, достаточным для того, чтобы после процесса адаптации компетенции продавца соответствовали профилю сотрудника. Этот минимально допустимый уровень развития и нужно отразить в перечне «обязательных» компетенций. Всё остальное – в перечень «желательных». 

Соответственно, чем чётче выстроен процесс адаптации в компании и чем более продуктивно она проводится, тем менее жёсткие требования она может себе позволить в профиле кандидата. Что, безусловно, повышает её конкурентоспособность.

Второе и третье условия означают, что профиль кандидата должен содержать не просто перечень компетенций или личных качеств. К каждому такому качеству или к каждой компетенции должно быть приложено конкретное описание поведения, по которому можно будет выяснить их наличие и степень развития.

Например, в профиле продавца указана компетенция «умение убеждать». Каким образом можно понять, что это означает, без описания поведения? Каким образом нужно проверить это умение? И где критерий его наличия или отсутствия. Ведь то, что для одного менеджера по персоналу означает «умение убеждать», для другого может означать «неумение». Описание поведения – это чёткие внешние индикаторы, по которым наблюдатель может со стороны зафиксировать, что он действительно видит именно «умение убеждать», а не что-то другое.

Для данной компетенции такими индикаторами могут быть:

1) внешний вид

Например, смотрит в глаза, использует открытые позы и жесты.

2) особенности голоса

Например, говорит ровным голосом, спокойно, терпеливо.

3) особенности речи

Например, задаёт уточняющие вопросы, приводит не менее трёх аргументов, использует конкретные примеры.

Критерием наличия компетенции может считаться, например, фиксация хотя бы одного проявления по каждому индикатору.

Принцип 4: соответствие по ценностям

Важнейший принцип, соблюдение которого, как правило, не контролируется. В общем смысле ценности – это устойчивые, фундаментальные убеждения человека. Они всегда представляют собой иерархию и показывают, от чего человек может отказаться (и ради чего), а от чего не может. У любой организации тоже есть своя система ценностей, явная или неявная. Исходя из этой системы ценностей, руководители и сотрудники организации решают, на что они могут пойти, а на что - не могут. Есть организации, в которых явная, декларируемая система ценностей противоречит фактической. В этом случае значение имеет только фактическая иерархия, именно на неё стоит ориентироваться.

Опыт показывает, что в процессе адаптации можно влиять на знания, навыки и корректировать компетенции сотрудника, но практически невозможно изменить его ценности. Это означает, что сотрудник, система ценностей которого не соответствует системе ценностей организации, будет не эффективен. И чем больше разрыв между ними, тем более он будет не эффективен. С другой стороны, полное совпадение по ценностям у организации и у сотрудника вряд ли возможно. Поэтому выявлять следует не совпадение, а максимально допустимое несоответствие, которое организация может себе позволить при найме нового сотрудника.

В этой связи, для соблюдения данного принципа необходимы три условия:

1) прописана иерархия ценностей компании

Отметим, что в наличии должен быть не просто перечень ценностей, а именно их иерархия. Приоритеты, показывающие, от чего и ради чего компания может отказаться.

2) зафиксирован максимально допустимый разрыв между ценностями компании и сотрудника

Для этого в профиле кандидата можно указать два вида параметров: систему ценностей компании («профиль идеального кандидата») и минимально допустимую иерархию кандидата («профиль реального кандидата»). Если при оценке кандидат попадает в этот промежуток, он подходит по ценностям.

3) разработаны методики выявления и ранжирования ценностей кандидата

Вопросы для собеседования, анкеты, тесты, кейсы, любые другие методики.

Принцип 5: обязательная проверка

Как ни удивительно, но до сих пор существуют компании, в которых решение о приёме сотрудника принимается вообще без проверки. Основываясь на чисто субъективном ощущении после собеседования: «понравился / не понравился». В продажах такой подход нельзя назвать эффективным.

На сегодня существует уже достаточное количество различных методик, которыми можно воспользоваться для выявления личных качеств и профессиональных компетенций продавца. От проективных психологических тестов до простой ролевой игры «Продай мне ручку». Выбор конкретной методики будет зависеть, скорее, не от её наличия, а от квалификации проверяющего.

В обязательном порядке на этапе набора должны проверяться личные качества и профессиональные компетенции, входящие в профиле кандидата в перечень «обязательных». Поскольку в перечень «обязательных» они включаются именно потому, что при их отсутствии либо недостаточном развитии, кандидат не может быть принят в компанию. В противном случае у нас в компании появится сотрудник, которого мы за период адаптации не сможем обучить (и развить) до уровня выхода на норматив по продажам.

Особо необходимо отметить, что проверка не заканчивается с принятием сотрудника на работу. Проверка продолжает оставаться актуальной задачей и на следующем этапе – этапе адаптации сотрудника. Основные задачи адаптации мы рассмотрим в следующей статье: «Основные задачи адаптации продавцов»

Перечень всех статей сайта по разделам



 Оставить комментарий к этой статье



2011-2016 © Сайт Андрея Савенко