Сделать стартовой
Подписка на обновления
Пишите нам
 
   ГОЛОСОВАНИЕ    
 Какая задача является наиболее приоритетной для развития бизнеса?
Сформулировать уникальное коммерческое предложение
Найти оборотные средства в нужном размере
Замотивировать сотрудников на работу
Автоматизировать бизнес-процессы предприятия
Договориться с поставщиками на выгодных условиях
Главная / Цель системы / 1 / Партнёрский и корпоративный каналы
Особенности управления партнёрским и корпоративным каналами
27.01.2017 / 1
Посмотрим на конкретных примерах, как изменится структура системы управления в зависимости от выбранного канала. Возьмём два канала продаж, в работе с которыми у управленцев чаще всего возникают сложности: корпоративный и партнёрский.

Каким образом особенности каналов продаж влияют на систему управления?

Итак, мы выяснили, что стратегия развития компании определяет выбор приоритетных каналов продаж. Посмотрим на конкретных примерах, как изменится структура системы управления в зависимости от выбранного канала. Возьмём два канала продаж, в работе с которыми у управленцев чаще всего возникают сложности: корпоративный и партнёрский.

Прежде всего, определимся с понятиями: что имеется в виду под каждым каналом.

В корпоративном канале продаж наши сотрудники продают выгоды продукта сторонним организациям-клиентам для конечного потребления. Например, банк продаёт риэлтерской компании услуги по кредитованию бизнеса.

В партнёрском канале независимые организации-партнёры продают выгоды нашего продукта сторонним клиентам (юридическим или физическим лицам), получая комиссионное вознаграждение. Например, риэлтерская компания продаёт ипотечные продукты банка своим клиентам-покупателям квартир.

Некоторые руководители понимают под партнёрским каналом не партнёров организации, а своих сотрудников, работающих с этими организациями. Другие руководители не видят разницы между корпоративным и партнёрским каналом. И, например, выстраивают партнёрский канал на тех же принципах, что и корпоративный. И то, и другое убеждение – ошибочно. Как минимум, такая система управления препятствует выполнению плана, т.е. не эффективна. В более тяжёлых случаях приводит к прямым убыткам.

Сравним структуру корпоративного и партнёрского каналов продаж (Схемы 1 и 2) и выясним основные отличия между ними с точки зрения задач управления (Таблицы 1 и 2). В качестве примеров мы будем использовать не самые мелкие и не самые крупные компании. Рассмотрим обычные компании, которые составляют основную долю контрагентов. Результаты сравнительного анализа систем управления представлены в Таблице 3.

Схема 1.

Структура системы управления продажами в корпоративном канале

Схема 2.

Структура системы управления продажами в партнёрском канале

Таблица 1.

Основные характеристики системы управления продажами в корпоративном канале

Таблица 2.

Основные характеристики системы управления продажами в партнёрском канале

 

Таблица 3.

Результаты сравнения систем управления продажами

в корпоративном и партнёрском каналах 

Отличие 1, фундаментальное: продавцы партнёра не находятся в зоне контроля нашего руководителя. Они являются сотрудниками сторонней организации, и наш руководитель не может контролировать их поведение. Он может только влиять на чужих сотрудников через их непосредственного руководителя. Более того, руководителю партнёра мы также не можем давать распоряжения, мы можем с ним только договариваться «на равных». Таким образом, управление в партнёрском канале осуществляется не методом постановки задач, а методом переговоров. В отличие от корпоративного канала.

Вывод по 1 Отличию: у сотрудника партнёрского канала должен быть иной профиль должности, чем у сотрудника корпоративного канала. Он должен обладать компетенциями не продавца, а управленца. Причём управленца достаточно высокого класса. Должен ли сотрудник партнёрского канала уметь продавать? Несомненно. Но продажа «идеи» сотрудничества занимает процентов 10 в структуре его рабочего времени. Все остальные его усилия должны быть направлены на выстраивание совместного бизнеса с компанией-партнёром. А эти компетенции относятся, скорее, к оперативному управлению, но не к продажам.

Отличие 2, производное от 1: поскольку у нас нет прямого влияния на результат работы партнёра, нам нужно максимально тщательно проработать все задачи нашего партнёра и согласовать их. Руководители партнёра (на всех уровнях) должны заранее понимать, что конкретно им нужно будет сделать в рамках нашего сотрудничества, чтобы выйти на оговоренный уровень рентабельности. Для сотрудников партнёра, как правило, продажа нашего продукта – это сопутствующая деятельность, а не основная. Их опыт работы с нашим продуктов меньше, чем опыт наших сотрудников. Поэтому наша прямая обязанность максимально подробно объяснить им порядок работы по нашему направлению. И облегчить их адаптацию к нашему продукту, насколько это возможно. В противном случае мы просто не выйдем на заданные объёмы продаж.

Вывод по 2 Отличию: в партнёрском канале должны быть прописаны максимально подробные стандарты работы для руководителей и сотрудников партнёра.

Отличия 3 и 4: в партнёрском и корпоративном каналах разная структура расходов. Если мы сравним долю постоянных и переменных расходов в одном рубле выручки, то увидим следующее. Уровень постоянных расходов в корпоративном канале будет выше, чем в партнёрском. Потому что сотрудники корпоративного канала находятся «на балансе» нашего предприятия. И мы несём все расходы, связанные с их трудоустройством.

С другой стороны, в партнёрском канале выше уровень комиссионного вознаграждения. И материальной мотивации сотрудников партнёра во всех возможных формах, официальных и неофициальных. Соответственно, в типовом партнёрском канале уровень переменных расходов будет выше, чем в корпоративном. С третьей стороны, при взаимовыгодном сотрудничестве один средний партнёр может приносить больше выручки, чем один крупный корпоративный клиент.

Вывод по 3 и 4 Отличиям: разная структура издержек означает, что запустить и ликвидировать уже рабочий партнёрский канал, как правило, намного быстрее и дешевле, чем набрать и сократить собственный отдел корпоративных продаж. Потому что ликвидация партнёрского канала означает, что мы перестаём работать с внешними организациями. Собственная структура компании при этом может оставаться неизменной. Например, банк прекращает работать с риэлтерскими компаниями и переключается непосредственно на застройщиков. 

Так какой же канал в итоге окажется более рентабельным? Будет зависеть не от канала, а от  эффективности управления каналом. Если система управления продажами выстроена правильно, партнёрский канал может быть не просто рентабельным, но и более прибыльным, чем корпоративный. Например, за счёт превышения выработки на одного сотрудника и удержания уровня комиссионного вознаграждения.

Отличие 5: для того чтобы запустить работу партнёрского канала нужно определить две различные выгоды. Первая – выгода сотрудничества с компанией для партнёра. Выгоду сотрудничества нужно «продать», донести руководителям партнёра. В самом простом варианте эта выгода заключается в прямом увеличении прибыли партнёра за счёт получения комиссионного вознаграждения от продажи продуктов компании. Но могут быть и другие причины увеличения прибыли от сотрудничества. Например, повышение квалификации продавцов за счёт активных продаж нашего продукта. Или повышение лояльности руководителя отдела продаж партнёра за счёт увеличения его дохода.

Вторая выгода – выгода продукта предназначена для конечного потребителя нашего продукта, т.е. клиента партнёра. Выгода продукта даёт ответ на вопрос: почему клиент должен купить наш продукт? Причём практика показывает, что решающее значение для выстраивания партнёрского канала имеет выгода сотрудничества.

Вывод по 5 Отличию: перед тем, как начинать сотрудничество с партнёрами, нужно чётко сформулировать выгоду сотрудничества с компанией. Чем более актуальна будет выгода сотрудничества для партнёров, тем быстрее они включатся в продажи. Но чем больше выгод мы сможем предложить партнёрам, кроме высокого уровня КВ, тем более прибыльным для компании будет работа канала.  

Отличие 6: эффективная система управления партнёрским каналом предполагает постоянное взаимодействие с сотрудниками партнёра. По сути, сотрудничество с партнёром означает совместный бизнес: партнёр зарабатывает на продаже наших продуктов. Если мы хотим, чтобы продажи были регулярными и стабильными, значит, и наше взаимодействие с сотрудниками партнёра должно быть таким же. Причём на всех трёх этапах сотрудничества.

В корпоративных продажах, как правило, общение с сотрудниками клиента происходит менее интенсивно. Причём большую часть времени продавца занимают переговоры до момента заключения договора. И происходят они по инициативе самого продавца. Соответственно, продавец может распределить свои усилия и разнести контакты равномерно в течение рабочего периода (например, месяца).

В партнёрском же канале возникает ситуация, когда мероприятия с несколькими партнёрами нужно проводить одновременно. Допустим, у нас есть 5 партнёров на сопровождении и 3 на адаптации. Это означает, что нужно обучить, как минимум, 6 групп сотрудников и провести, как минимум, 5 поддерживающих мероприятий в течение месяца. А чтобы каждое мероприятие было эффективным, его нужно спланировать, согласовать, организовать и проконтролировать результат.

Вывод по 6 Отличию: в партнёрском канале целесообразно разделять функции поиска, адаптации и сопровождения партнёров между сотрудниками отдела. Например, один сотрудник отвечает за результат по 1 Этапу сотрудничества – заключение агентского договора, второй сотрудник – за обучение, третий – за текущую работу с действующими партнёрами. Что особенно разумно, учитывая различные компетенции, которые требуются для работы на разных этапах. На первом этапе больше требуется компетенция «продавца», на втором – «тренера», на третьем – «оперативного менеджера».

Отличие 7: функциональные обязанности сотрудников партнёра, как правило, меняются при заключении договора о сотрудничестве. Иногда меняются существенно. Например, ритейлер мобильных телефонов решает продавать телевизионные приставки. Ранее в ассортименте ритейлера присутствовали только телефоны и сопутствующие товары. Для продавцов устанавливается план по продажам – 1 приставка в неделю.

Посетитель торговой точки вряд ли будет гореть желанием приобрести приставку вместе с мобильником. Следовательно, продавцу, чтобы выполнить план, потребуются навыки активной продажи. Для продавца такое изменение, скорее всего, будет неожиданным и неприятным. Потому что раньше продавец имел дело только с «тёплым» входящим клиентом, которого не нужно было убеждать, а нужно было только проконсультировать. Работа начальника отдела продаж, который непосредственно руководит продавцами, также усложняется. Теперь в его функционале новое направление – ему нужно управлять активными продажами приставок.

Значит, если мы хотим чтобы и руководители, и продавцы партнёра включились в продажи, нам нужно предусмотреть для них дополнительную мотивацию.

В любом проекте с партнёром нужно заложить какой-то процент комиссионного вознаграждения для конечного продавца. Желательно заложить и премирование для начальника отдела продаж. Сложность же заключается в том, что итоговая сумма вознаграждения за дополнительные продажи может оказаться для них совершенно незначительной. Поэтому для успешной работы с партнёром нужно предусмотреть максимально широкий перечень различных способов мотивации, как материальной, так и нематериальной.

Вывод по 7 Отличию: для успешного запуска проекта в партнёрском канале нужно предусмотреть дополнительные способы мотивации и для руководителей партнёра, и для конечных продавцов.

Общий вывод по результатам сравнения:

Как мы увидели, особенности партнёрского и корпоративного канала действительно требуют разного подхода в управлении. Эффективная работа руководителя в корпоративном канале не даёт гарантию его успеха при работе с партнёрами. И наоборот. Системы управления продажами в двух этих каналах будут отличаться по всем этапам их организации. Хотя сама последовательность этапов выстраивания системы управления не изменится.

Перечень всех статей сайта по разделам



 Оставить комментарий к этой статье

Читайте другие статьи:

 Система управления продажами
 27.01.2017 / 1
Системы управления продажами существуют у подавляющего большинства коммерческих организаций. Но не так много организаций, где система работала бы действительно эффективно. Почему?

подробнее...

 Влияние цели компании
 27.01.2017 / 1
Цель компании определяет стратегию её развития. Когда есть понимание, чего хочет компания, есть и понимание, зачем ей нужен отдел продаж, что именно от него требуется. Это значит, что цель компании задаёт принципы работы и структуру системы управления продажами.

подробнее...



Яндекс.Метрика
2011-2016 © Сайт Андрея Савенко